『2007年1月』アーカイブ

キャリアアップセミナー　１月２７日
「競争力強化に向けたIT経営に必要な人材とは」

東京・虎ノ門キャンパス　キャリアアップセミナー２００７の最終日となる今日は、「競争力強化に向けたIT経営に必要な人材とは」と題し、本専攻客員教授でもある上村孝樹氏によるキャリアアップセミナー特別講義が行われた。

上村氏は「グローバル企業の情報戦略」や、「中小企業のためのIT攻略読本」などさまざまな経営戦略及びITに関する執筆をされており、本日の講義でもこれまでさまざまな企業を見てきたからこそ言える、今後のIT経営に必要な人材とは何かについて具体的な話があった。

その中で、現在の市場の変化ま目まぐるしいが、特にそんな中でも、需要充足型から供給過剰型に急激にシフトしているといった話があり、これはいわゆる買い手の力が高まってきている中で、これまでの大量生産大量消費型ビジネスモデルがうまくいかなくなって行き詰ってきていると言う話だった。

そしてこれからは、中堅中小企業が中心となり、新しい市場を作り出し、その中で拡大だけに力を注ぐのではなく、良い「個客」と末永く付き合っていくことが重要だと言うことだった。上村氏からのアドバイスの中で、中堅中小企業の経営者に必要なのは、「Science」、「Art」、そして「Philosophy」だと言うことだった。特に経営は哲学だと言う言葉は、今の企業形態を見ていても、この哲学的がものが土台として明確な企業は顧客満足にもしっかりと繋がっているし、また顧客のみならず従業員の満足度や社会の満足度へも繋がっているという話があった。

最後に、今後はますます人材の付加価値を高めていく必要があり、また経営のオープン化ということが、この変化の激しい社会で生き残るためには必要不可欠であり、それにはやはりITを活用した、例えばバーチャル・マネジメントであったり、リアルタイムでの情報共有などによって、たとえ規模が小さな会社であっても、これらを活用することによってその力を最大限に引き出せる力を持つことが大事である。そして、今後は個々個人がプロとしての情報分析・活用能力を持つことが重要であり、そのためにこの金沢工業大学のような大学院で、自身のコアコンピタンスを確立し、それを企業に持ち帰って、さらに事業に貢献することが、これからの時代は求められているとのことだった。

６０分の講義では物足りない状況だったかも知れないが、本専攻では様々な客員教員による非常に実践的な講義が多数揃っており、是非今回のキャリアアップセミナーに参加された皆様には、今後のキャリアアップ等における、本専攻への入学をお考え頂ければ幸いです。

キャリアアップセミナー　1月25日
「米国イリノイ大学大学院におけるIT教育　－理論と実践－」

3回目の今日は、来年度より知的創造システム専攻の客員教授としてご就任いただく、中野淳氏による「米国イリノイ大学大学院におけるIT教育　－理論と実践－」と題して、キャリアアップ特別講義が行われた。

中野氏は、このイリノイ大学において、コンピューターサイエンスの分野でPh.Dを取得しており、現在はIBMにてご活躍中だが、このアメリカのイリノイ大学は、3万人の学部生と、1万人の大学院生を抱えているマンモス校でもあり、また様々な教育分野においても全米でトップの大学でもある。

そんな中で、今回お話いただいた内容は、このイリノイ大学の先進的なIT教育や、その中から生まれた有名な技術：例えばPayPalやYouTubeといった皆さんも耳にしたことのあるようなものも、実はこの大学から生まれていたりするわけだが、そういったITを活用した事業やその他今のインターネット・エクスプローラも、実はこのイリノイ大学から生まれたNCSA Mosaicといったアプリケーションが先駆けとなり、現在私達が毎日のように使っているIEに繋がっているといった話もあった。

すでにご存知の方もいたかもしれないが、やはり色々な研究や開発が大学の中でも行われており、話を聞いていてとても興味深かった。

また、イリノイ大学のコンピュータサイエンス学科では、様々な理論的または実践的授業が行われているが、その一部のカリキュラムなどの紹介もあり、日本とのIT教育の比較などについても触れられた。

最後に、今後のITプロフェショナルに求められるものと言うことで、２つ話があったが、それは、理論と実践のバランスを保つこと、そして、好奇心とスピードだということだった。IT教育はやはり理論的な学問が多いかもしれないが、そこはやはり基本であり、それを応用（実践）するためにしっかりと学んでおく必要があるとの事だった。しかし、知識を持った上で、実践するためにも、この目まぐるしい技術革新の中で自分自身常に色々なことに対してレーダーを張り巡らし、好奇心を持つことが重要だとの事だった。

今回来られた方々からも話しを聞きながらうなずく姿も多く、セミナー受講者の皆さんは熱心に聞き入っていた。

最後に、ITアーキテクトコースについて説明があり、第4期の受験に向けて色々と質問があり、21：00までのセミナーではあったが、あっという間に終了となった。

キャリアアップセミナー　1月24日
「企業経営に求められるマネジメント人材とは」

2回目となる今回のキャリアアップセミナーでは、産業再生機構　代表取締役専務の冨山和彦氏による特別講義が行われた。数々の企業再生に携わってこられた経験から、非常に幅の広い話から、企業経営者として、何が必要なのかといった話があった。

その中で印象的なのは、経営者の背負っている物は想像以上に重く、そう簡単には経営者になるべきではないといった事だった。また、若いうちに沢山の修羅場を経験することが、今後もし経営者になるときには絶対に必要だということだった。

日本のエリートの中には、高学歴を持ち、そのまま良い企業に入り、修羅場を経験することなく重役につくようなことがあり、言わば、エリートには危険な目に合わせられないというような風潮はおかしいといったような、熱のこもった話もあった。

やはりどれだけ厳しい経験を積んで、人の人生を左右する現場で仕事をしてこられた冨山氏の話であるためか、聞いていても非常に説得力があり、あっという間の1時間だった。

また、マネジメントの基本原則は人は意思と感情を持った不器用な生き物であり、合理と情理の正反合一であるとの話があった。そして、マネジメントにはゴールはなく、経営の中で一番必要なことは真の企業価値と事業価値の創造であり、持続性のある収益力の拡大を経営者は常に考えていく必要があるとのことだった。それこそが、全てのステークホルダーへの価値配分にもつながり、企業自体を成長されるということだった。

話の中にはまだまだ面白い話も沢山あり、終始本日参加された方からは笑いがこぼれる場面もあった。そして最後に、マネジメントエリートとは、空間的な広がりと時間的な広がりを持った人物であるということだった。まさに空間的広がりとは、自分自身が背負っているものであり、経営者は自分だけの人生の他に社員やその家族の人生も背負っていることを忘れてはいけないということだった。だから、企業経営に求められるマネジメント人材とは、そのことを認識し、修羅場を体験し、人的資源について理解しうる人物であるということである。

冨山氏は、来年度4月より、金沢工業大学大学院　知的創造システム専攻の客員教授として、企業戦略特論（応用編）をご担当いただくこととなっている。本日の講義ではまだまだ話足りない部分も多くあったかと思うが、本日お越しいただいた方々にも、是非ご入学いただき、15回に渡る企業戦略特論を聞いていただきたい。

キャリアアップセミナー　1月23日
「知財スキル標準」プロジェクトと知財キャリアの今後について

1月23日から27日まで4回に渡って行われる東京・虎ノ門キャンパス　キャリアアップセミナー２００７だが、初回は「知財スキル標準」プロジェクトと知財キャリアの今後についてと題し、知的創造システム専攻の杉光教授による特別講義があった。

「知財スキル標準」プロジェクトは、経済産業省からの委託を受け、杉光教授が進めているプロジェクトだが、今回はその内容の一部を説明いただき、私も専門分野ではなかったが、話しを聞いていると非常に興味深いものがあった。

例えば、この「知財スキル標準」だが、ITスキルスタンダードというものは、聞いたことがある人がいるかもしれないが、その知財版といった感じで、様々な指標が記されている。しかし、ここで重要なことは、知的財産に関する実務能力（業務上において問題を発見・解決できる能力）を重視していることである。この実務能力に関して、この「知財スキル標準」では、知財人材育成に有用な「ものさし」を提供しようというものである。

その中身は、本当に細かくレベル分けされており、またどういった能力（実務能力）が必要なのかが記されており、これらを基に、企業などでは人材育成に役立てることが可能となる。

いわゆるキャリアアップに必要な指標と言うわけであるが、話の中でなるほどと思ったのは、これまで皆さんも様々な講習会などを受けてこられたかもしれないが、行ってみるとレベルが高かったり、あるいは低すぎて満足できなかったなどといった経験があるかもしれない。しかし、この「知財スキル標準」のような指標が出来ることにより、人材育成の観点からも、非常に明確なターゲットを絞り込み、教育側も、またそれを受ける側にとっても大きなメリットがあると言うことである。

このような新しい指標作りに金沢工業大学も取り組んでいるわけだが、ますます注目されることは間違いない。今の知財業界において、キャリアアップやキャリアチェンジを考えている方には、この「知財スキル標準」はますます気になるところである。

また、特別講義の後には、本専攻の修了生による座談会などがあり、ご自身のキャリアアップやキャリアチェンジについてプレゼンテーションがあった。また、本専攻で身につけたことがどのように生かされているかなどの質問には、特許事務所にお勤めの修了生からは、本専攻の特許実務演習やソフトウェア特許など、実際に明細書を書くような授業があり、それは今でも十分仕事に生かされているということだった。また、たまに知的創造システム専攻での授業内容を振り返って、授業でもらった資料などを見ながら仕事をしたりしているといった話もあった。

新橋経済新聞（メディアジャパン）にて金沢工業大学大学院　東京・虎ノ門キャンパスが紹介されました。

新しく登場したメディアだそうです。古き良き東京の文化が残る虎ノ門・新橋エリアと、現在開発されている汐留地区と２つの顔を持つ「新橋エリア」に特化した「新橋経済新聞」。今後、要注目のエリアともありサービスが開始されたようです。

今後も地域に密着した情報を地域の人々にお伝えするWebサイトを目指されているので、プライベートでもお使いいただけるメディアではないでしょうか？

掲載記事ＵＲＬ

次の論点は、「人材マネジメントの選択と集中」（p187）に書かれているクラス分けや、それらの対応が書かれている提言に賛成もしくは反対意見を論議した。

まずスタートの意見として、『年収で働いている者は「自分に対して責任を持たないといけない」と思う。自分がＡ，Ｂなら賛成で、Ｃなら反対（笑）。マネージャーとは自分に対しての育成で勉強したり、人が漫画を読んでいても、きちっと本を読むといった意識を持たなければならないと考えるからである。意識を持たない人間と意識を持った人間が同じように評価されるのは好ましくない。また、努力した人間としていない人間が同じように評価されるのはよくない。しかし、まだそのレベルに達していない人を上から評価するのは逆効果でもあると考える。その理由としては、育っている最中の人材を評価してもモチベーションを下げたり、情報が少なくなったりすると考えられるからである。』という鋭い意見を鈴木は発言した。

またＩＴ会社社長の参加者からは、『クラス分けありきという視点よりも、「選択と集中」という視点です。人材は企業にとって財産でもあり、リソースでもある。リソースという視点でいくと、重要なところに力をかけていくというのがあると思う。そこで私は、「８０対２０の法則」というのを意識している。上位２０％の人間が全体の８０％の成果を上げていく。それより、上位２０％に集中していくことが業績の成長につながると考える。慎重にクラス分けはしていかないとおもうが、ランク付けには賛成意見である。』との意見もあった。

そしてモデレーターの駒井さんは、『鉄は厚いうちにたたけ、３０代でたたかれないと、４０代でたたかれるときついんではないでしょうか？　よくある日本企業では４０代くらいの課長さんに新しい事業をしてみなさいとなった場合、その人の心構えがないと出来ないと思います。なので、３０代くらいの失敗してもいい年代に、チャレンジングなプロジェクトを与えると良いと思う。』

この論点でのコンクルージョン部分にて、殿村教授は『成長局面においては、そんなにブレはないと考えれらるが、環境の変化が激しくなると、判断がブレるので、どれだけ成果を上げたかや実態を把握しているかが重要になるが、どうしても形式論に走ってしまうので、学歴や貢献度などの偏った評価になる。それより、この辺のアプローチの変更も必要ですが、価値感のシフトが必要ではないでしょうか。』と論説した。

引き続き、読書会での論点についてです。

「人材指向を促進するファクター」（p155）この図にある”メンター”や”コーチング”についてあなたの仕事や生活において経験・体験したことは具体的にどういったことがあるだろうか？

まず、あっさりと答えたのは鈴木さんであった。

『メンタリングやコーチングを受けたことも、したこともない。利害関係がなければ出来る。たとえば、私と駒井さんとは仕事を一緒にしていないから可能であるが、この本に述べられている他部署社員への口出しは日本社会・組織では厳禁であり、部下の育成はその上長に権利と責任が与えられている。周囲に対しては仕事上差障りのない程度の注意は行うが、何の見返りも期待されず恨みだけを買うような行為は慎むべきである。メンターが会社の制度として確立されない限り、このような教育はありえない。』との事だ。

『毎年、新入社員は業務のラインでコーチングは受けている。メンターはメンターとして“やるべきこと“をすべてできるかというとそうではない。メンタリングをできるように、マネジメントレベルの人たちやメンターの人たちを教育しているかというと、実際それは追いついていない。その結果トップダウンで教育している現状であり、投資もしている。会社の状況から急成長してる面もあって、なかなかマネジメント部分が追いついていない。しかし、メンターを受ける人たちのモチベーションを上げていくかが問題で、「その人がこの会社でどういう風に必要なのか」を中心に教育を行なっている。』という斉藤さんの意見もあった。

また、ＩＴ業界に勤めるメンバーからは、『全くないです。まだ新しい業界でもあり、中堅や役員の年齢層からしても３０代がほとんどである。さらに会社の中でも役職もあまりなく、横のつながりもほとんどない。結局、上司がメンターになるしかない状態でもある。なので、どちらかというと“自分で考えながら走る”スタイルですね。』という意見や、

『本のメンターとは違うが、上司がメンターである。中堅社員が新入社員の“ブラザー”となり、メンターの役割をする。会社に馴染んだり、モチベーション上げたり、基礎知識を教えたりする。違う場面では、人材は消耗品であったので、メンタリングは考えられない。』という意見もあった。

『５０人くらいの会社ですが、メンター制度はない。個人でいうと、半分技術を担当し、半分ビジネスを担当してる立場なので、時々で社員の相談になり、大部分がＣＯＯまたは、ＣＴＯとの相談になる。大規模な職場にいた際は、組織の壁が高く同じフロアーにいても、どうしても相談などは出来ない。企業の規模などで変わってくるのではないかと考えられる。』

『最高のトレーニングとは、仕事のできる人と一緒に仕事をすることであると思う。能力向上には、具体的な状況で、仕事の出来る人の判断、行動を観察、学ぶことが、非常に重要である。この点で、よい上司とめぐり合うことは大切。さらに、自分自身の経験として、多くの上司と仕事をすることによって、得られたものは大きい。個人によって強み、弱みが異なるため、ある時期になると、上司から離れることも同様に重要と考えられる。』

改めて、メンタリングやコーチングについて話を聞いていくと、必ずしもメンタリング・コーチングという本書のような形はとられていないものの、何らかの形で受けている人が大勢いるのが分かった。それも業種や企業規模によって異なるようだが、本書の「人材指向を促進するファクター」（p155）を元に人材育成（自己育成？）について考えるのも良いかも知れない。

（続きます）

２つ目の論点は、

「すべてはマネジメント人材指向から始まる」（p58）

の提言に賛成ですか？反対ですか？

『人材育成が業績向上のカギであることには賛成だが、“すべて”はマネジメント人材指向から始まるのだろうか？それは”マネジャー”の育成を目標にしたものでなければならないのだろうか？例えば、テクニカルスペシャリストを指向することは、含まれないのでは？

“すべては“という言い切り方に、疑問が残る。専門的能力を突き詰めて経営的能力を付け加えていくという流れもあるので、専門性とマネジメント人材指向の両者のバランスではないかと考える。』　と廣瀬さんは語る。

その一方、賛成意見として石田さんは以下のように述べた。

『企業会計原則の１つに「永続性の原則」があります。会社は永遠に存在し続けるというものです。この原則に照らし合わせると、現在に企業のトップは次のトップに経営を引き継ぐ義務があると言えます。また、経営を安定させ、さらなる発展を遂げるには、経営を担う中核となる人材をいかに確保するか、育成するかが重要な課題と思います。』との事。

日本社会は、“従来形村社会”である、仕事が出来ない人でも家族として扱い生活できるだけの給料を与えなければならないという暗黙の了解があるため、こういうマネジメント思考・人材思考を徹底できない土壌がある。また、｢金の卵を探す努力よりも、金の卵を産む、育てる｣というような、継続したプロセスを実施するべきではないか。そういった意味でもマネジメント人材思考は大切と考える人もいることも理解し、二つ目の論点をひとまず一区切りとなった。

今回行なわれた読書会の書籍は「The war for talent／人材育成競争」でした。この書籍は、リーダー層やマネジメント層などをターゲットとしていて、米国の大手企業や中小企業のデータを元に書かれた非常に価値のある本ということもあり、修了生の”リーダー層”、”マネジメント層”に携わるメンバーが集まった。

今回のモデレーターは修了生の駒井さんが行い、殿村教授も参加となり、限られた時間での読書会だったが大いに盛り上がった。

参加者には事前にワークシートを配布し記入してもらった。そのワークシートを駒井さんが集計し、当日の討論にて統計データも基に論議が進められた。まず今回は著書の中から抜粋したクオートのなかの一つを取り上げます。

「会社に差をつけるのは人事のプロセスではない、その会社のリーダーたちの意識なのだ」（p20）と書かれていて、この提言に賛成か反対かの意見を元に議論した。

まず、”条件付賛成”の白石さんは、

『人材の重要性に対する意識は、有効な人材管理の必要条件である。リーダーたちの人材に対する意識を欠いていては、どのような人事プロセスを開発・導入しても機能しない。その結果、優秀な人材のモラルの低下と流出など、組織にとって致命的な問題につながる。だだし、リーダーたちの人材に対する意識だけでも、有効な人事管理としては、不十分である。組織の状況に応じた人事プロセスなくしては、有効な人材管理はできない。』

この問題の回答では、ほとんどが「“条件付で”賛成」を選択した。ただ一人殿村教授は「反対」意見となった。その理由としては、

『リーダーの意識は重要だが、これまでの人事プロセスを変革するような新たなプロセスの定義も非常に重要である。特に、本書にも引用されているラリー・ボシディ氏がその著書 Execution（「経営は実行」、数年前の全米ベストセラー）で述べているように、戦略プロセス、業務プロセスと並んで、トップのコミットメントにもとづいた（幹部社員の厳しい選別プロセスを含む）人事プロセスの明示化はWar For Talentの時代にあっては必須と考える。そのようなプロセスの明示化なしには人材マネジメントの選択と集中が定着化しない、あるいは公正な運用が損なわれる恐れがあるからである。』

『賛成したほとんどの人は、人事プロセスも大切であるとの条件付でした。やはり、ここでの問題では、賛成・反対の論点を争うのではなく、両方の“バランス”or“コンテキスト（文脈;背景,情況）”が重要と考えられる。その理由としては、それぞれの企業の風土や状況、培ってきた経営など、企業によって優位性が異なってますからね。』

とモデレーターの駒井さんが一つ目の論点をまとめた。

(続きます)

あけましておめでとうございます。　今年もどうぞよろしくお願いします！

今回は、修了生のコンサルタントよりちょっとした疑問がありました。

疑問は、『セミナーなどを開催した際、ビジネス雑誌などに記載されているケースを配布しそのケースの３C分析やSWOT分析、コアコンピタンス分析から戦略仮説を作ってもらう演習を予定していて、このような場合、コンサルタント業がセミナーを行ううえにおいて利用する場合、

それはビジネス利用と捉えられるのか？
著作権やその他の法律に縛られることはあるのか？
また、縛られるとしたらどのような制限を受けるのか？
制限を解除できる仕組み（手続き）などがあるのか？
また、コンサルタントがそのようなケースを使う場合は企業として何らかのポリシー
を作り上げるべきなのか？

①ビジネス利用なので私的使用の複製、公共的限界に当てはまらず
②二次的著作物もしくは編集著作物として作成することになる

しかし、
その場合、
原著作物への利用許諾は必要なのか？』

という疑問でした。

回答として、『大学等の営利目的でない教育機関の授業における一部使用であれば原則として可。営利目的のセミナーなどのビジネスで使用する場合、ビジネス誌をコピーするのであれば出版社に許諾が必要（出版社に問い合わせ）となる。

引用に該当するかどうかはもっとも判断が難しいところであり、出版社に問い合わせ、事例を説明して許諾料をとるかどうか尋ねるのが一番の解決策のようです。

今後もさらにパワーアップしたコンサルティングが期待できそうです。